Os Recursos Humanos são um tópico em constante desenvolvimento, uma vez que o próprio mercado de trabalho e o seu conceito também se adaptam às mudanças que vão surgindo.

Com o objetivo de compreender se as empresas já estavam a adotar uma abordagem mais moderna relativamente à Gestão de Pessoas, Lars Schmidt, fundador da Amplify e co-fundador da HR Open Source Initiative, decidiu analisar as práticas de Recursos Humanos aplicadas durante o decorrer de 2019.

Para a realização desta iniciativa, foram entrevistados mais de 30 líderes em todo o mundo e fez um podcast: “RH do Século XXI”. No site da Fast Company, foram partilhadas algumas das principais mudanças que identificou e que diferenciam os Recursos Humanos de hoje das abordagens antigas:

1. Inclusão em vez de diversidade

Não é recente o foco dos RH no conceito de diversidade, mas estes esforços geralmente eram transacionais. Na pior das hipóteses, esta prática era motivada pela conformidade e estava bastante centrada na contratação: “Precisamos de X pessoas de demografia Y no nosso canal de recrutamento”. Esta abordagem acabou por errar o alvo e não ajudou no progresso.

Atualmente, as equipas mais modernas de Gestão de pessoas estão mais direcionadas para a inclusão. Foi compreendida a tendência para os termos como “alinhamento cultural” e esforçam-se para introduzir pensamentos e práticas inclusivas nos seus programas de igualdade salarial, promoções, formações ou desenvolvimento. A mudança está na alteração de programas transacionais para práticas incorporadas.

2. Descentralizar e aplicar em vez de comandar e controlar

Os Recursos Humanos que seguem um sistema mais tradicional, focam as suas energias em conseguir um lugar de prestígio na administração – devido a um sentimento de insegurança. Para obter poder, criaram estruturas de comando e controlo, o que provocou uma mudança na essência dos RH, que eram um canal onde fluíam as aprovações como promoções, prémios e políticas. Apesar de estas alterações terem criado autoridade, também resultaram no ressentimento e frustração por parte dos colaboradores, uma vez que esta nova estrutura atrasava as decisões que precisavam ser tomadas.

Os líderes de RH (e equipas) dos dias de hoje são muito mais seguros do impacto que têm nos negócios. Compreendem que o seu papel é criar estruturas e programas de empowerment que permitem que os líderes dirijam e que os colaboradores prosperem. Não existe a necessidade de se inserirem e todos os programas e iniciativas em prol do poder e autoridade.

3. Avaliações ágeis e não anuais

O sistema de avaliação anual é visto como uma relíquia do passado, nos Recursos Humanos. Baseia-se num conceito de emprego a longo prazo, algo que já não existe para muitos colaboradores. Não ajuda que a maioria das empresas veja estes sistemas de avaliação anual apenas como um esforço administrativo, que acaba por alimentar a perceção de peso burocrático dos RH.

As equipas dos dias de hoje não executam programas em prol de programas. Estes têm de estar ligados ao impacto nos negócios. Compreendem que uma cultura de feedback e transparência leva a um maior empenho e retenção. Estas equipas de Recursos Humanos estão a reinventar a gestão de desempenho e a implementar abordagens mais ágeis. Hoje em dia, a frequência varia – trimestralmente, mensalmente e até mesmo semanalmente – e o impacto resulta numa maior clareza e comunicação.

4. Mais análise e perceção e menos métricas e relatórios

Os Recursos Humanos sempre estiveram associados a um contexto composto por dados. Mas a forma como as equipas interpretam e extraem informação desses dados é o que distingue as equipas de RH antigas das mais modernas.

A avaliação das pessoas é uma capacidade fundamental na gestão de pessoas, dos dias atuais. Atualmente, 69% das grandes empresas têm equipas dedicadas à análise de pessoas. Os principais CHROs e diretores de pessoas criam estratégias ágeis, com base em dados quantitativos e qualitativos. Estes dados são essenciais para as suas operações.

5. Políticas para muitos em vez de políticas contra alguns

As antigas abordagens dos Recursos Humanos têm as suas raízes ligadas à obediência (compliance). Analisam o pior cenário em termos de comportamentos de colaboradores e aplicam a solução a todos os colaboradores para proteger o negócio.

Em contraste, os líderes modernos de RH não ignoram as suas responsabilidades neste assunto, muito pelo contrário, eles seguem a sua própria suposição – contrataram adultos com bom senso que conseguem fazer boas decisões.

“Se não é ilegal ou estúpido, cabe-nos dizer “sim””

– Collen McCreary, Diretora de RH da Credit Karma

Esta mentalidade revela a mudança na forma de ver o papel dos RH como apoio aos negócios. Se um colaborador faz algo de errado, a questão deve ser abordada individualmente.

6. Código aberto em vez de caixa negra

Uma das maiores mudanças nas práticas de Gestão de Pessoas é a mudança para práticas de códigos abertos. Os Recursos Humanos tradicionais viam os seus processos como ingredientes secretos, e não revelavam nada acerca dos mesmos. Isto impediu e atrasou a inovação nos sistemas e no próprio conceito de RH.

Por sua vez, as equipas modernas de RH adotam abordagens de códigos abertos. É muito comum nos dias de hoje, líderes de RH que falam ou escrevem sobre o seu trabalho, partilham estudos de caso sobre as suas operações – e apresentam também as suas falhas.

Este acesso aberto a práticas e recursos está a acelerar a mudança para uma gestão de Recursos Humanos mais moderna e a alimentar a próxima geração de líderes RH.

7. Perspicácia empresarial em vez de perspicácia de RH

Os Recursos Humanos sempre tiveram uma perspicácia de RH. No complexo mundo dos negócios dos dias de hoje, não chega.

Se observarmos a liderança na Gestão de Pessoas em empresas líderes de setor, vamos ver líderes de RH com origem em carreiras pouco tradicionais. Porquê? Atualmente, a complexidade dos negócios exige que um líder de Recursos Humanos possua uma compreensão profunda dos negócios, setor, mercado, entre outros fatores.

Ser Diretor de Recursos Humanos é um dos trabalhos mais difíceis entre os executivos de topo. Estes têm de entender de números como um Técnico de Contabilidade. Compreender o alinhamento mercado-produtos como um Líder de Marketing. Ser o braço direito do CEO, entre outros aspetos. Isto para resumir estes conhecimentos e desenvolver programas e sistemas que otimizam o seu recurso mais volátil: as pessoas. É um trabalho difícil, mesmo com perspicácia empresarial – e é impossível sem ela.

 

Fonte: Randstad